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Keine Spur von Innovation bei Banken? Go Agile.

Die Schweizer Finanzbranche ist innovativ. Das belegen verschiedene Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit. Der Aufbau einer Innovationskultur braucht dabei das Engagement der Mitarbeitenden aller Stufen.

Innovation with hologram businessman concept

In Öffentlichkeit und Medien gibt es zahlreiche Stimmen, die bei den Schweizer Banken und Finanzdienstleistern Innovationsgeist und agile Strukturen vermissen oder ihnen Trägheit und Ewiggestrigkeit vorwerfen. Man sagt ihnen nach, das Innovationsgeschäft weiterhin nur auf den Chefetagen zu betreiben, was als Top-Down-Ansatz bei Innovationen per se nicht funktioniere und Bottom-Up auch nicht, weil die Banken weiterhin zu hierarchisch organisiert seien und ihren Mitarbeitenden nichts zutrauten. Aus mindestens zwei Gründen ist diese Perspektive zu revidieren. Viele Banken sind nämlich inzwischen trotz einer nicht zu leugnenden Zögerlichkeit innovativer als ihr Ruf:

Zum einen gab es in der Schweizer Finanz­branche in den letzten zwei bis drei Jahren eine deutlich gestiegene Zahl sichtbarer Neuerungen. Protagonisten solcher (digitalen) Angebote, Services, Geschäftsmodelle und Kooperationen waren dabei sowohl grössere als auch kleinere Finanzdienstleister.  Stellvertretend für viele dieser Innovationen lassen sich folgende Beispiele anführen: Die GLKB etwa war schon früh mit auto­matisierten Plattformen wie Kontomat, Investomat oder Hypomat am Start. Einige andere Banken etablieren sich als Anbieter und Partner im Bereich digitaler Bank­geschäfte für Dritte: Technologie, Software, Services und Plattformen sowie Know-how werden als Dienstleistung oder als «White Label»-Lösung angeboten (etwa durch die Hypothekarbank Lenzburg, die LUKB u. a.). Da­mit erschliessen sich die betreffenden Banken neue Geschäftsfelder und zusätzliche Umsatz- und Ertragsgeneratoren. Weitere Finanzdienstleister wiederum spezialisieren sich auf Lösungen im Bereich Customer Experience wie Conversational Banking, auf neuartige Facetten der Vermögensverwaltung oder auf Lifestyle-Apps für Säule-3a-Konten. Die Gross­banken und SIX ihrerseits engagieren sich in zahlreichen Projekten wie etwa in den Bereichen Blockchain, digitale Währungen oder Visionen für eine sogenannte Superbank, d. h. eine Transaktionsbank für den gesamten Finanzplatz. Ein weiteres interessantes aktuelles Projekt ist die Hypothekarplattform key4 der UBS. Betrachtet man diese sehr unterschiedlichen Beispiele kann kaum die Rede von Innovationsträgheit sein.

Zum anderen hat sich inzwischen eine beträchtliche Anzahl von Finanzdienstleistern daran gemacht, ihre Arbeits-, Handlungs- und Denkmuster radikal auf den Prüfstand zu stellen und agile Arbeits- und Organisationsformen auszuprobieren und zu etablieren. Diese sind – das ist durch eine ganze Reihe von Studien (https://www.lead-innovation.com/blog/agiles-innovationsmanagement ) belegt – Treiber der Innovationskraft eines Unternehmens. Richtig dosiert und angewandt steigern sie die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen deutlich. Agilität als Business-Strategie hat somit definitiv auch den Mainstream des Corporate Bankings erfasst. Einen Eindruck davon vermitteln beispielsweise die Abschlussarbeiten von Studierenden der Abteilung Banking und Finance an der ZHAW School of Management and Law, welche die agilen Initiativen ihrer Arbeitgeber teils auch kritisch beleuchten. Freilich sind agile Methoden im Unternehmen deutlich weniger sichtbar als die für Kunden verfügbaren Neuerungen, da sie nur selten aktiv nach aussen getragen werden.

Innovation braucht agile Antworten

Agile Innovationsprinzipien beziehen alle Hierarchiestufen gleichermassen mit ein. Sie stellen konsequent den Menschen – ob Kundin, Kunde, Mitarbeiterin oder Mitarbeiter – ins Zentrum und zielen auf die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit von Individuen, Teams und Organisationen ab. Damit wird die Grundvoraussetzung für Innovation im Unternehmen überhaupt erst geschaffen. Dass das funktioniert, hat in jüngster Zeit die Coronakrise gezeigt: Mitarbeitende agilerer Finanzdienstleister haben sich nicht nur rasch auf neue Situationen und Anforderungen einge­stellt, sondern auch kluge Ideen entwickelt. Das zeigen etwa der «Thinkaton» bei Julius Bär oder die positive Resonanz aus bereits agil arbeitenden Teams bei der ZKB.

Wird also agiles Innovationsmanagement in Banken richtig umgesetzt, hat dies nachweislich positive Auswirkungen auf die Kundenfokussierung, Profitabilität wie auch Innovations- und Wettbewerbs­fähigkeit eines Unternehmens.

Offenheit für Neues gefragt

Was aber ist die Voraussetzung, um innovativ werden zu können? Wenn sich traditionelle Banken, die durch Hierarchien und Silodenken geprägt sind, auf den Weg zu einem agilen Innovations­management machen, brauchen sie vor allem eines: kompetente Mitarbeitende, die (selbst-)verant­wortlich arbeiten können und wollen sowie experimentierfreudig, lernfähig und offen gegenüber Verän­derungen sind. Zudem brauchen agile Banken Führungskräfte, die ihre Rolle neu definieren und als Coaches den Mitarbeitenden und Teams Wege ebnen und Erfolge möglich machen.

Die Methoden dazu kann und muss man üben, erproben und reflektieren, nach dem agilen Motto: «inspect and adapt». Genau hier setzt der neue Lehrgang CAS AGILE Banking der ZHAW School of Management and Law an. Er befähigt Mitarbeitende und Führungskräfte von Banken, den strukturellen Wandel in der Finanz­industrie aktiv mitzugestalten und damit Innovationspotentiale freizusetzen. Der CAS macht agile Denk- und Arbeitsformen erlebbar, mit Fallstudien aus der Banken­branche, welche die Teilnehmenden auch selbst mitbringen können. Der Lehrgang kann als eigenständiges Modul oder als Wahlpflicht-CAS im MAS Business Innovation Engineering for Financial Services belegt werden. Nächster Starttermin ist März 2021.

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