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Antrittsvorlesung von Prof. Dr. Alfred Angerer: Wie tötet man die sieben Drachen?

In seiner Antrittsvorlesung zeigte Prof. Dr. Alfred Angerer am 8. April auf, welche Drachen, auf der Reise Richtung Effizienz und Qualität zu erledigen sind, damit das Ziel eines Lean Hospitals erreicht werden kann.

Rund 50 Personen waren der Einladung gefolgt. Urs Brügger, Leiter des Winterthurer Instituts für Gesundheitsökonomie (WIG) stellte den frischgebackenen Professoren für Health Care Management vor. Alfred Angerer ist gebürtiger Mexikaner, besitzt aber inzwischen einen österreichischen Pass. Als Kind zog er mit seinen Eltern nach Deutschland. Später studierte er Wirtschaftsingenieurwesen in Karlsruhe, bevor er in die Schweiz kam und an der HSG promovierte. Es folgten knapp vier Jahre bei McKinsey, als Berater für Prozessoptimierung. «Seine Vergangenheit bei McKinsey merkt man ihm bis heute an», sagte Urs Brügger, und lobte die strukturierte Arbeitsweise, seine scharfen Analysen und seinen souveränen Auftritt. Zur SML kam er 2009 als Dozent am Zentrum für Strategie & Operations, wobei es früh Kontakte zum WIG gab, so z.B. beim Projekt SpitalPuls, aus dem das KTI-Projekt Lean Hospital hervorging. Seit 2014 leitet er beim WIG die Fachstelle für Management im Gesundheitswesen.

Die Suche nach dem Gral
Thema der Vorlesung war Lean Management in Spitälern. «Das kann staubtrocken sein», gab Angerer unumwunden zu. Umso mehr bemühte er sich, die Thematik mithilfe des Storytelling-Konzepts spannend zu vermitteln. Dies gelang vorzüglich. Er führte die Anwesenden in das sagenumworbene mittelalterliche Britannien, an die Tafelrunde von König Artus und seinen Rittern. Obwohl sie es dort ganz gut haben, brechen sie eines Tages zu einer abenteuerlichen Reise auf. Sie folgen der Vision des heiligen Grals, den es zu finden gilt. Auch im Gesundheitswesen sei man auf einer ähnlichen Suche. Zwar herrschen dort unterschiedliche Vorstellungen, wie der Gral aussieht, im Kern gehe es jedoch um zwei klassische Ziele: Effizienz und Qualität erhöhen. «Früher war das kurative Element des Spitals ausreichend, heute sind die Patienten anspruchsvoller. Doch auch die Ansprüche des Managements und der Mitarbeitenden haben sich verändert.» Ziel müsse ein Lean Hospital sein, dass allen Ansprüchen gerecht wird. «Auf dem langen Weg dahin müssen sieben Drachen besiegt werden.»

Drachentöter im Gesundheitswesen
Den ersten Drachen nennt Angerer den «Alles-in-Butter-Drache», der in der Schweiz sehr stark ist. Diese Einschätzung stützt sich auf eine OECD/WHO-Studie, die bestätigt, dass wir eins der weltbesten Gesundheitssysteme haben. Allerdings auch eins der teuersten. Qualität hat natürlich ihren Preis. Doch ein Vergleich mit anderen Branchen, Angerer nannte die Fluggesellschaften, offenbart Verbesserungspotenziale. Jährlich sterben hierzulande rund 1000 Menschen durch vermeidbare Fehler in Spitälern. Zum Vergleich: Im Strassenverkehr sind es rund 250 Tote jährlich. Der jammernde Drache ist der nächste, dem man sich stellen muss: Oft heisst es, im Gesundheitswesen sei man stark unter Druck, habe keine Zeit. Auch hier ist ein Vergleich mit anderen Branchen hilfreich, wo der Druck noch höher ist. Angerer verglich die Pharmaindustrie mit dem Detailhandel, der im Bestandsmanagement rund zehn Mal effizienter ist. Warum? Die Margen sind tiefer, der Anreiz für Optimierung höher. Weiter zum überlasteten Drachen: Ja, im Gesundheitswesen werde hart gearbeitet. «Aber ist diese Arbeit immer sinnvoll, also produktiv?» In einer Studie wurden Pflegefachkräfte einen Tag begleitet. Es zeigte sich, dass sie nur 20 Prozent der Arbeitszeit der Patientenpflege widmeten. Den Grossteil beanspruchten administrative und koordinative Aufgaben.

Alfred Angerer zeigte in seiner kurzweiligen Präsentation, wie man die Drachen im Spitalwesen besiegt.

Orientierung an Best Practice
Nächster Gegner ist der skeptische Drache: Die Lean-Philosophie hat ihren Anfang in der japanischen Autoindustrie. Doch Menschen sind keine Autos, die man beliebig optimieren kann. Richtig. Doch auch Spitäler können von der Optimierungsphilosophie der Automobilbauer lernen. Angerer nannte als Best Practice das Seattle Children’s Hospital, das er selbst besucht hat. Während die Wechselzeiten zwischen zwei Operationen hierzulande im Schnitt 42 Minuten betragen, sind es dort bei Routine-Eingriffen nur fünf. Das ergibt 24 Operationen pro Saal und achtstündiger Schicht; ein absoluter Spitzenwert. Dabei ist die Qualität hervorragend: Nur bei einer von 3127 Operationen gibt es Probleme. Auch aus Patientensicht ist das Seattle Children’s vorbildlich. Kein Patient möchte lange im Spital bleiben. Muss man in einem klassischen Spital für eine OP drei Tage verbringen, sind es in Seattle für dieselbe OP wenige Stunden. Im Durchschnitt ist man 62 Minuten nach der OP wieder draussen. Der Mitarbeiter-Drache fragt an dieser Stelle nach deren Zufriedenheit: Gemäss Gallup-Meinungsforschern halten sich zufriedene und unzufriedene Angestellte im Normalfall die Waage. Beim Seattle Children’s beträgt das Verhältnis 4:1. Allerdings gibt es zwei Pferdefüsse: Ein solcher Erfolg kommt nicht über Nacht. In Seattle ist man seit 18 Jahren dran, sich zu verbessern. Deshalb muss man den euphorischen Drachen bremsen: Es handelt sich hier um eine Einzelfallstudie und Erfolg ist nicht einfach kopierbar. Am WIG wurde ein Review von 850 Fachpublikationen zum Thema Lean Hospital durchgeführt. 312 der Publikationen wurden vertieft geprüft, 86 als wissenschaftlich gut befunden und genauer untersucht. Schliesslich haben nur 13 Publikationen die Themen Output und Outcome behandelt. Es braucht also weitere kontrollierte, randomisierte Studien, um den Erfolg von Lean im Kern zu verstehen.

Dr. Lynn Martin, ärztlicher Leiter des Seattle Children‘s Hospital, ergreift selbst die Initiative, um Prozesse zu optimieren. Die Zeit, die Anästhesisten benötigen, um das Material für eine OP aus dem Materialraum zu holen, wurde von 210 auf 90 Sekunden gesenkt. Bei 3000 Operationen jährlich kommt so eine grosse Zeitersparnis zusammen.

Das Können-Wollen-Dürfen-Modell
Schliesslich gilt es, dem Handwerker-Drachen nicht in die Fänge zu gehen: Es ist ein verführerisches Konzept zu glauben, man müssen nur die Werkzeuge implementieren und alles komme gut. Doch das reicht nicht, wie Angerer und sein Team mit dem Können-Wollen-Dürfen-Modell aufgezeigt haben. Veränderung erfordert nicht nur Fähigkeiten (Können), sondern auch die Bereitschaft des Managements (Dürfen) und die Motivation der Mitarbeitenden (Wollen). Letztere müssen mitziehen, damit es funktioniert. Bleibt der pessimistische Drache: Ja, in den USA mag das gelingen, aber nicht bei uns. Auch dieser Drache lässt sich besiegen. Für SpitalPuls wurden Mitarbeitende aller Stufen und Funktionen in vier Schweizer Spitälern befragt. Das Resultat: Die Werkzeuge sind halbwegs bekannt, die Bereitschaft des Managements ist da und am wichtigsten: Spitalmitarbeitende sind überdurchschnittlich veränderungsbereit. Die Voraussetzungen sind also gegeben. Was kann man also von König Artus und seinen Rittern lernen? Sie sind motiviert, gut trainiert und ausgerüstet ausgezogen, andernfalls wären sie gescheitert. Die Rolle der Hochschule sei es, die Waffen zu schmieden, Werkzeuge herzustellen und die Akteure zu trainieren und zu coachen. So können sie Spitälern helfen, den Gral der Qualität und Effizienz zu finden.

Auskunft: Alfred Angerer, Winterthurer Institut für Gesundheitsökonomie

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